神州数码选择了与联想集团不同的路径。

　　作为老联想的两大子公司，自从2004年联想集团通过收购IBM PC业务实现国际化战略目标之后，神州数码的命运一直扑朔迷离。

　　与联想确立PC为主业，从而开展大开大合的国际化相比，神州数码全面转型IT服务的战略，更强调本土化的精细运作。

　　2007年8月9日，港交所一纸公告，拉开神州数码股权改造大幕。在此次改造中，联想控股实现了部分退出，并顺利引入专业的投资者赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC。神州数码董事局主席兼CEO郭为则通过其控制的海外投资公司KIL，由职业经理人上升为公司第三大股东。

　　长久来看，这次悄无声息的股权改造，应该是神州数码改变自己命运的开始。

　　股权再造

　　在原先联想控股一股独大的情况下，郭为将之称为神州数码的“老子”：公司管理层与大股东的关系，基本上是“他们让做什么就做什么”。

　　而神州数码总裁林扬则做了个形象的比喻，“以前是‘亲爹’，犯了错，只要态度好，撒撒娇，也能过关”。

　　这样的股权结构，最终成了神州数码发展的障碍，管理层和股东都在思考如何改变。

　　神州数码的股权改造是内外部因素共同起作用后的一种机缘巧合。郭为承认，由于神州数码过去几年的发展过程中，管理层在执行上做得并不很好，使股东和投资人对管理团队产生了怀疑，“投资人已经在怀疑我们能不能带领着神州数码继续做下去。”

　　而实际上，董事会和管理层也存在着对未来神州数码IT服务这一战略方向的意见分歧。

　　而第二个因素则是由于联想控股正在由经营企业向经营资产方向转移，需要回笼一些资金，开展一些新的业务。

　　“由于我们坚定按照我们的战略走，同时联想控股需要回笼资金，并且也对我们战略发展有一点点的担心，那不如让其回笼一些钱，主要是这样一个思路促成的。”郭为说，2006年圣诞节前他提出股权改造的建议，并向柳传志汇报想法，开始准备工作。

　　在2007年神州数码春节联欢晚会上，郭为彻底下定决心必须做。于是，2007年3月郭为开始接触投资人，5月份获得赛富基金等的支持，8月完成交易。

　　完成股权改革后，郭为认为对神州数码最大的影响，主要在于，自己作为主要管理者持有比较多的股份，会使管理者的利益和股东的利益更趋于一致，会增强股东对经营者的信心。“因为我的钱也放在里面以后，让投资人对公司更放心。”

　　郭为说，治理结构上的变化，使公司效率会更高一些，而且由于很多专业投资人进入公司董事会，也会对神州数码未来的整合、并购提供非常有价值的专业化经验。

　　业务模式再造

　　作为从联想分拆出来的企业，神州数码继承了联想的“效率至上”的PC业务模式，但是，在转型IT服务之后，一方面是效率至上的分销，一方面是面向客户的精细服务，神州数码从组织结构和管控模式上面临的矛盾已越来越突出。业务模式的再造已成为摆在神州数码管理层面前最大的难题之一。

　　此前，神州数码的组织架构的管控模型是一种“正三角”式的结构，从上到下分别是高层、中层和基层，上对下是一种指令，下对上是执行。其实这是一种军队创造的组织模型，他们面对的是敌人，面对命令只有无条件地执行，其特点是拥有极高的效率，没有讨价还价的余地。

　　正是这种“正三角”模型帮助联想、国美等企业取得了成功。林扬认为，这种“正三角”模型最适合的是效率。“换句话说，如果你的生意是靠效率的业务模式一定适用这个模型。”林扬说，“比如PC和分销利润很薄，一定要用这个模型。”

　　而神州数码的服务需要的是“倒三角”模型：从上到下分别是基层、中层和高层。“在这个模型基础之上客户才真正变成上帝，因为领导对基层不是命令而是支持，基层对领导不是服务，而是把领导看成资源，当自己的资源不够时，会拿领导当资源送给客户。”林杨说。

　　服务模型的特点是：客户成为上帝，但失去了效率。其实这也是在IBM公司内部服务与PC业务不能共存的原因：在服务模型的支配下，PC业务会越来越失去效率，因此PC业务必须被卖掉。

　　但是，面对不能共存的两种模型，对神州数码来说却不想卖掉分销和服务中的任何一个业务。因此如何同时兼顾效率和服务，是一个大难题。神州数码的解决方法是，将原来事业部式的管控方式全面改制变成子公司，让他们单独运营，这样就能在一个公司里面保证只有一种模型。

　　“神州数码原来的管控模式是事业部式，事业部并非独立的法人，集团拥有统一的财务、文化、核算标准以及业务考核方式等各方面的权力，但是，这种管控模式无法做到两种文化的共存。”

　　根据公司战略，神州数码现在是子公司式的管理方式。“集团只是在子公司之上做一些基础性的事务，比如责任、激情、创新，这是任何业务模式都需要的。”但是在此基础之上，在IT服务子公司里，是服务的文化，在分销的子公司里则是效率文化。

　　据了解，在这种新的管控模式下，子公司的管理层可以完全按照自己的业务模式和文化做事，可以做到互不影响，而在集团层面，只有郭为和林扬是超脱的，起到监控和协调的作用。

　　文化再造

　　2000年分拆之后，特别是全面转型IT服务之后，神州数码正经历企业文化再造的过程。

　　从联想分拆出来之后，神州数码的第一个发展阶段，其实是要传承联想的文化。当时郭为提出“再造一个不叫联想的联想”，其实除了营业额以外，也包括文化层面的东西。

　　但是，如今神州数码进入第二个发展阶段之后，林扬指出，公司已经到了文化再造阶段。

　　“这个阶段我们确立了全面转型IT服务的战略和业务方向，跟第一阶段有很大的区别，所以我们需要的文化也不一样，是需要再造的一个过程。”

　　其实，林扬所谈到的文化再造，并不是抛弃联想原先的文化，只是由于业务模式不同，而需要神州数码能够容纳不同的文化。

　　在神州数码内部，流传着一个辫子的故事。几年前，公司设计部招聘了一位扎辫子的男员工，但公司里边很多人却看着不顺眼，最后这位员工只好将辫子剪掉。“这样，我们引进这个人的意义就没有了，他跟我们就一样了。”林扬说，神州数码最大的挑战是容得下那些梳辫子的男员工。而郭为对此的反思是：“我们都剃小平头，我们接受不了‘80后’或者其他行业那种东西，但这在公司文化里是不正确的。”

　　“从老联想的时候我们的管理团队就在一起了，所以我很担心神州数码对外来文化的融合。”林扬说，由于现在神州数码的下一步发展，需要引进外面的人，这些人来了以后，首先需要神州数码的人去融合他们，而不是反过来。

　　其实，董其奇的例子说明神神州数码对外来人的态度已发生极大改变。董其奇是神州数码近年来引进的最高级别的管理人才，进入神州数码前，他是花旗集团副总裁，负责花旗的IT建设。

　　进入神州数码后，董其奇担任金融事业部总经理，并开始大刀阔斧的改革，其推行的360度考核，一改过去仅作为一种考评手段的方式，而是直接与工薪体系挂钩，在神州数码内部引起了极大的反响。

　　“我觉得我本来就很大胆，而郭为选择我管IT服务集团也是因为我比较大胆。”如今已升职为IT服务集团副董事长的董其奇在接受《第一财经日报》采访时说，正是由于郭为支持他的大胆尝试，允许IT服务的文化改革，才带来了业绩的快速增长。