2007年高端管理软件市场回顾与08年展望

　　2、集团资产管理

　　集团资产分为有形资产和无形资产，是企业的核心资源，建立集团型企业从计划、集中采购、集中有效使用和管理等资产的全生命周期的管理体系，已经成为集团型企业将企业资源价值最大化的有效手段。

　　同时，对于一些研发创新型的企业，对于研发资源和产品设计知识共享体系，已经成为企业自主创新的原动力，是这些建立核心竞争力的关键资源。需要建立体系化、系统化的以知识共享为核心的企业无形资产管理。

　　如深圳机场通过建立全生命周期的资产管理体系和平台，实现了作为资产密集型企业有效管理并创造了巨大的经济效益。

　　中国电子科技集团第十四研究所，作为亚洲最大的电子研究所，致力于成为全球领先的创新型研究所，非常重视产品研发和产品设计的知识积累和共享，并作为十四所的关键资源和核心竞争力，通过建立有效研发资源和产品设计知识共享系统，对于快速反映客户需求、提升产品竞争力提供了有效的支撑。

　　3、集团人力资源管理

　　随着集团企业对人力资源管理重视、人力资源体系化、系统化的建立，经过几年来如中国电信、中国联通、中国邮政、PICC、中国人民银行、广东核电、三峡总公司等集团型企业成功实施集团人力资源管理系统，以及08年开始执行新的劳动法，集团人力资源管理软件市场将快速增长阶段，并从基础的人力资源管理向更加深入、更加专业人力资源管理发展。

　　4、集团内控和风险管理

　　2001-2002年间，由于美国安然、世通、施乐、默多克制药等一批大公司一系列会计丑闻的接连曝光，使得资本市场诚信危机震撼了美国及整个国际社会，为了提高民众对美国金融市场及政府经济政策的信心，美国总统布什于2002年7月30日签署了《萨班斯-奥克斯利法案》。该法案一方面加强了对会计行业的监督，另一方面从法律的层次强制规定企业高管层对建立并维护内部控制系统的有效性负有责任。

　　与此同时，中国政府及相关管理部门也开始制定关于企业内控体系建设的法律法规。例如，2006年6月上海证券交易所印发《上海证券交易所上市公司内部控制指引》;2006年9月深圳证券交易所印发《上市公司内部控制指引》;2006年6月国务院国资委印发《中央企业全面风险管理指引》。由此，加强内控和风险体系建设、提高企业风险管理水平也成为中国企业未来经营管理。

　　2007年，企业内控和风险管理解决方案已经在部分企业全面应用，2008年将会有越来越多的集团企业建立内控和风险管理系统，除满足监管部门的要求外，更重要的是提高自身的风险管理和控制能力。

　　5、集团全面业绩管理

　　集团企业整体业绩的提高，是集团经营管理的关键目标，按照集团整体发展战略的要求，建立集团统一的业绩考核与评价体系，并配合集团全面预算管理的要求，建立全面的业绩管理系统是集团管控的一个新的高度。

　　近年来，BI技术的进一步发展，为集团全面业绩管理提供了技术基础，国资委、财政部及部分行业都提出了部分业绩评价、考核的基础模型，为集团企业的全面业绩管理奠定了基础。

　　中海集团、中信集团等大型集团企业从建立考核与评价指标体系开始，逐步尝试建立集团的全面业绩管理系统，已经取得了初步的成效，一部分建立起集团财务管理系统的集团企业也把全面业绩管理系统作为其集团管控信息化系统建设的下一个重点目标。

　　6、集团协同和门户

　　集团企业的关键点之一是“集”，即发挥集团的规模优势，取得集团利益的最大化，这就需要集团企业内部计划的协同、业务的协同、资源的协同，优化全集团业务的协同流程成为集团化管理的又一关键需求，这种计划和业务的协同打破了部门和组织的概念，从业务最快捷、效率和效益最大化的角度出发设计计划、管理业务，这就需求在一个协同和集成的平台上完成不同的业务和业务管理。

　　企业的办公，已经难以区分行政办公和业务办公，企业的经营管理者需要统一的业务和行政办公工具，这样，一方面，传统的OA系统需要和传统的管理信息化系统整合成协同办公一体化系统;另一方面，企业的内外部事务、内外部管理，特别是和自己上下游企业的商务往来、业务往来都需要集成在一个平台上实现，即企业的内外门户的进一步整合。

　　万达集团、邢台钢铁等先进企业在这方面的的应用已经取得了明显的效果，更多的集团企业也把此作为下一步集团管控信息化系统建设的目标。