一、 信息化项目选型需要有前瞻性，考虑未来2-3年的应用的扩展性。

　　中海电器集团供应链管理系统尚未上线，就面临着IT供应商的抛弃，这是很不幸的。从案例可知，供应链管理软件是响当当集团的非核心业务，虽然受股市投资失利影响决定砍掉该业务看似有偶然性，但从响当当集团公司长期发展角度看也有其必然性，市场竞争和专业分工要求公司专注具有竞争优势的领域发展。由此，中海电器集团供应链管理系统的选型问题在遭受IT供应商抛弃危机爆发后渐渐浮出水面。

　　中海电器集团供应链选型经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。可见，选择响当当集团作为IT供应商是着眼于现有需求，尚未考虑未来的扩展性要求。

　　作为选型工作重要参考依据的案例考察方面，明显可知这是响当当集团是弱势。凭着中国式的“性价比”和销售人员(CEO)的销售热情，响当当集团中标中海电器集团供应链管理系统开发项目，恰恰此时也埋下了项目失利的根源。作为国外厂商则是具有架构、功能方面的优势，作为IT供应商的公司实力也毋庸置疑，选择国外厂商实际上是解决未来2-3年的IT应用问题。价格因素是本案例国外厂商的唯一弱势，作为信息化项目选型来说，是绝对不能以合同价格为唯一考虑因素。而且，价格作为选型考虑因素也要从总体拥有成本角度进行权衡。

　　二、 项目选择之产品配置型和需求开发型的权衡。

　　中海电器集团供应链项目入围两家潜在供应商之间的竞争，实质上是两种信息化项目实现路径的竞争。国外厂商代表着“产品配置型”解决方案，一般来说，这种解决方案都有较为完善的功能模块，需要通过管理咨询顾问进行项目配置，实现甲方业务需求。而响当当集团代表这需求开发型模式，是建立在软件工程和信息系统软件开发管理的基础上的构建方式。两种构架方式都有其优缺点，是适合特定发展阶段的特定企业业务需要的。从案例可知，“就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求”，然而，中海电器集团项目组针对供应链部门的特殊需求，做了大量的二次开发，这是始料不及的!这也是这种开发型解决方案在需求管理方面的一大难题，做好需求开发和需求管理成为项目组的巨大挑战。从中海电器集团信息部门的巨大加班量可知，特定情况下，这种信息化建设模式是不可持续的。一般来说，企业发展初期阶段，由于发展速度较快，企业业务变化较大，比较适合需求开发型模式构建信息系统。而企业如果能够占据主动，构建核心技术团队，掌握核心技术的话，就能很好匹配快速发展企业所面临的信息化需求。

　　作为中海电器集团的信息总监王健来说，他在和集团总裁汇报时提出吸收响当当集团的核心开发人员，这对于需求开发型信息系统构建方式还是比较可取的。对于企业发展到成熟期，各级管理机构日趋成熟的企业来说，将面临着系统性提升的管理要求。通过信息系统集成、管控业务运作，通过信息系统快速捕捉市场需求，通过信息系统实现管理部门协同协作，诸如此类的需求需要通过国外厂商产品配置型解决方案来实现。因为这种解决方案凝聚了先进的管理思想，依靠整合的软件载体实现管理集成的目的。

　　三、 中海电器集团供应链管理项目何去何从?

　　中海电器集团供应链管理项目苏州分公司Great系统的暂停实施吹响了项目搁浅的集结号。对于项目何去何从的问题上，很明显业务部门和信息部门的意见是严重相左的。而从集团总裁蒋林和信息总监王健沟通的话语，“如果响当当软件集团愿意赔偿，你觉得重新引入其他供应商的供应链管理系统，主要的困难在哪?”可以看出，公司高层是在努力权衡两派的意见，某种程度上讲，集团总裁已经有向业务倾斜的倾向，从苏州分公司暂停实施方面也可以感觉的到。如果对于继续推进项目有信心，集团总裁完全可以在2-3日后会议讨论出项目前景后决定是否暂停苏州分公司项目实施。项目暂停的事情是高管会议决定的，而信息总监王健没有参加会议。集团总裁告诉信息总监王健，“看你不在办公室，就没来得及通知你”，我想问题可能没有这么简单!

　　“项目已经接近尾声，现在冒然停止，会造成多大损失你考虑过吗?再者，针对你们供应链部门的特殊需求，我们做了这么多二次开发，如果放弃了，对项目组也没法交待。我是项目领导小组组长，出问题，我来扛。”信息总监王健的争论从感情上是可以理解的，毕竟每个项目都是信息部门付出极大的心血那!可是作为信息总监，需要有足够的高度，要站在全局和战略的高度来权衡项目的利弊。作为公司高层，考虑问题要有前瞻性，而不是冲动式的感情用事!对于管理来说，“显而易见的解，往往是无效的”!所以，不能因为过去的投入而影响未来的决策。

　　从这场争论可以看出，信息总监王健需要培养自己的业务思维，多从业务角度考虑问题，要学会同业务部门一起解决问题。那么，对于搁浅项目来说，有哪些坏处呢?首先，是前期的投入，特别指出的是信息部门的投入非常巨大。在信息系统项目选择的时刻，这部分投入是“沉没成本”，不应该作为主要考虑的方面。其次，项目已经做了将近一年，如果推到重新开始，项目时间显然会再次拉长，这会让公司在供应链管理水平上，落后于竞争对手。这是一种假设，建立在现有供应链系统能够顺利上线，且发挥应有价值的基础上。而IT供应商的变故显然使得这种憧憬变得更加飘渺。至于其他方面的影响，我想应该还会有，但按照2/8法则可知，不会占很大比重。因此，对于王健来说，首先需要客观地评估失去IT供应商支持后，项目成功上线的几率。

　　这是项目风险管理必须要考虑的。如果胜算很大，有压倒的优势，那么，接下来需要考虑建立技术团队，培养足够的技术能力，以做好系统有效支持和满足未来系统扩展开发要求。一般来说，如果甲方的信息团队参与项目工作不深，技术能力尚未达到项目实施水平，那么，搁浅项目成了最好的选择。在这种情况下，信息总监王健需要做好项目的关闭工作，梳理项目文档，整理经验和教训，为重新启动供应链管理项目做好准备，保证新项目是在高起点基础上的。