■主持人 本报记者 张宇

　　■对话嘉宾 甲骨文大中华区应用软件及渠道总经理　梁国贤

　　软通科技总裁　黄一帆

　　赛捷软件中国区副总经理　　张琼晓

　　金蝶小企业事业部总经理　郝登胜

　　渠道伙伴是软件企业的生命线

　　主持人：渠道增值在今天已经不是什么新鲜概念了，但是渠道商还是不知道怎么去做增值，请问几位嘉宾，作为软件厂商应该怎么帮助渠道伙伴进行增值业务?

　　郝登胜：金蝶有一个产品，叫金蝶BOS(商业操作系统)，实际上是给我们下游ISV提供了一个平台。在BOS平台上,浓缩了行业管理基础的应用，行业合作伙伴可以在这个基础上架构他们的产品，当然对每一个具体的客户也可以满足他们的个性化需求。我们这几年一直在围绕BOS平台做事情，也发展了很多行业合作伙伴，我们感觉到BOS平台既能够实现产品化的交付，又能拿到项目利润，对于伙伴来讲，依托于上游厂商长期的业务发展模式，也就是专业化发展模式，既能够帮助他们实现成熟化、产品化的交付，又能够让他们看到自己长期的业务发展方向。

　　梁国贤：我是负责甲骨文大中华区应用渠道业务的，我的任务是照顾所有应用产品合作伙伴的生意，做应用产品这个生意周期是非常长的，在相当长的过程中，我们怎么提升渠道的价值呢?甲骨文公司原来有一百多个价值合作伙伴，每半年我会考核其中一些比较成功的伙伴，跟他们讲如果他们愿意增加投入，我就会邀请他们留下来进一步合作，所以在第一年里我们的合作伙伴数量从一百多个变成了40个，减少伙伴的做法有什么好处?因为我们资源有限，把资源都投入到40个伙伴里面和投入到100个里面是不一样的，现在我们把40个伙伴分成一级和二级，根据他们的生意额，根据伙伴服务哪些客户去定级别。另外一个比较重要的方面，除了减少伙伴数量之外，我们让每一个伙伴都有一个定位，如果很多伙伴都扎在同一个行业，同一个地区，他们互相之间就有竞争.但我们希望竞争是良性的，不需要杀价拿一个定单回来，目前我们的40个伙伴分布在不同的行业，不同的地区，同时我们现在的应用产品有三千多个，如果所有伙伴都去学会实施这三千多个产品是不可能的，所以大部分伙伴会挑一些他们有经验、熟悉的产品去学，去卖。这样有什么好处呢?比如一个伙伴做财务系统的，另外一个是做科管的，伙伴跟伙伴之间都有他们自己的客户，这样他们之间就可以合作，也可以分享他们实施顾问的资源，就做成一个客户资源可以互相利用的局面，他们利用客户资源跟实施顾问资源方面都非常好的话，也就不会有一些不良渠道加入，形成恶性竞争。

　　渠道要挖掘服务市场金矿

　　黄一帆：大家都不是很熟悉我们公司，我们公司主要是做自己研发的PC管理平台业务，我们对渠道是提供一个完整的PC外包和服务的解决方案，有了我们的平台就能够帮助所有的渠道商，不管是软件的渠道商，还是硬件的渠道商都能够通过我们的平台,给任何客户，包括中小型客户或者大型企业，维护他们的电脑。

　　电脑每一年都会发生很多问题，专家预计每台电脑每年都会出现五个左右大大小小的故障，而未来会有一亿五千万台电脑，因此每一年都会有很多电脑要维修。而我们在这方面提供了一个完整的PC服务平台，帮助许多渠道商圆满的解决这个问题。但如何帮助渠道增值呢?现在渠道的利润越来越少，卖一台电脑现在平均赚50元到100元，量虽然很大，但是利润越来越小。明年中国将新增2500万到3000万台PC，在客户资源累积很多之后，渠道要考虑怎么挖掘你的客户群，怎么找到一个新的以PC维护作为切入点进到每一个企业，跟每一个企业，包括中小型企业，建立一个长期服务的关系，这是重点。增值应该是靠服务作为一个新的核心竞争能力，做服务并不是做一个产品，做一个硬件就可以的，服务是一个长期的企业的核心竞争力，如果掌握好服务就会拥有这个客户。拥有一个客户之后，如果客户买一次电脑你只能赚一次钱，给客户很好的服务你才会有连续的业务。中国在PC服务方面，我们估计有300亿人民币的市场，美国在PC服务这方面每年有800亿的市场，不管在美国还是在中国,这个市场都是非常庞大的，并且到目前为止这还是受大家忽略的一个市场，所以外包服务可以说是一个非常大的金矿.这个金矿该如何去开发，目前我们公司已经做好了维护平台，做好了管理架构，只需要让渠道商利用我们的平台去开发新的客户，这样渠道就有新的利润来源了。

　　张琼晓：赛捷软件的定位是为中小型企业，以及成长型的企业提供管理软件，包括ERP和其他的一些应用软件，我们是通过渠道向我们的客户提供最终端的服务。我很清楚在中国做渠道是很痛苦的一件事情，国内渠道与国外不同，在美国做很小的财务系统都会有很多服务可以做，渠道都有钱赚,在中国我们做渠道，往往利润都被自己挤压掉了.我们很多渠道都在做搬砖头的工作，他们把这个产品搬到那边卖给客户，你卖三折，我卖两折，杀价之后把利润都挤压掉了。我们公司有几百美金到几百万美金的产品可以选择，为此我们首先跟代理商说你想要做什么，有的代理商说我只要挣这个卖产品的钱，觉得挣这个钱比较容易，他说他一年就能挣两百万，但是如果想做到五百万，两千万的业务，还靠卖产品做上去的话，这样的方式就会很累。如果你不想挣这个钱，没办法有人还要挣这个钱.因此我告诉我们的渠道你首先自己要定好位，如果在某一个单子上你能够养活自己,那你就并不需要卖非常多的产品，不是什么样的客户都要去做，要知道客户真正想达到的目标，甚至于客户没有想到的需求我们也可以把这个需求提炼出来.如果可以做到这样的话,客户以后就会跟你走的很近。作为厂商来说责任在哪里，责任就是给渠道提供子弹，我不想说渠道到了前台，客户有这个需求被你引导出来了，你却拿不出方案，你说你没有这个子弹.

　　为渠道提供成功经验并创造机遇

　　主持人：软件属于高端产品，需要做很多增值服务，软件厂商以前都是需要与大型的方案商合作，现在我们发现在一些行业市场上，小型ISV的打单能力也变得很强，我们软件厂商是如何吸引中小型ISV合作伙伴的?

　　郝登胜：厂商应该怎么去吸引合作伙伴，金蝶实际上在2003年就提出了一个策略，就是产品领先，伙伴至上，到了2006年、2007年提出的个性化战略，也是对这个策略的业务延伸。什么意思呢?我们吸引合作伙伴，最初是靠一个品牌吸引合作伙伴，刚才赛捷的张总提到搬砖头也可以赚钱，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，我们内部经营成本的提升，导致我们要考虑在这一块该怎么开拓新的思路，新的业务，所以我们推出新的产品，给我们渠道提供更多能够销售的产品。我想对于合作伙伴而言，以及在座的各位老总都有体会，单纯靠这一些是不够的。渠道自己创业，做代理商，经过一两年，三四年的发展存活的概率非常低，只有百分之十几，但是大家都清楚，麦当劳开一个店火一个店，连锁加盟这种形式成功率在90%以上.金蝶一直在研究合作伙伴，我们公司经营的思路是帮助顾客成功，更具体讲起来是，帮助伙伴成功，帮助员工成功。最近我们走访了一线的合作伙伴，每到一处都切身感受到，渠道需要我们给他们讲销售技巧，帮他们总结成功的经验。在一线怎么去销售?把我们的销售队伍去细分，比如说怎么找商机，怎么介绍产品，怎么样谈价格。每一个细分步骤里面都总结常见的三个问题，我们叫程咬金的三板斧，把三板斧贯彻下去就可以了。我们给合作伙伴不单纯输出一个品牌，不单纯输出一个可赢利的产品，更重要的告诉伙伴你有一个什么样的赢利模式,比如行业合作伙伴你有行业发展路线，比如你最擅长分销，你可能赢利模式就在这儿，我们总结几套商业模式帮你选择，然后固化这种商业模式。

　　梁国贤：其实你要吸引一个伙伴或者一家公司跟你合作，他们要看跟我们合作能不能够赚钱，而且是不是中长期的合作，再看有没有其他的公司可以替代我们，最重要一点是他们自己的客户需要什么产品，甲骨文公司发展方向非常好，很多渠道伙伴都愿意加入我们的渠道大家庭，我们渠道工作的重点就是让渠道怎么更好地做他们的生意。我们觉得伙伴最重要的是怎么抓住机会，其实我们做了市场细分，在哪一个行业，在哪个地区做哪个方案，都有规划.因为我们公司每天都有很多客户打电话来说我对你这个系统有兴趣，每天也有很多呼叫中心的人对外打电话来明确用户需求。公司定位现在分为重要客户跟中小型市场的客户，所有中小型市场客户的机会我们都会根据市场的细分，根据哪个伙伴在哪个地区，然后直接把机会就发给他了。传统的机会是厂商先与客户谈，伙伴拿到的机会不多，经过我们这个机制以后伙伴会拿到这个机会，而且是直接从我们公司拿到这个机会，这让渠道伙伴挺满意的。

　　渠道要换位思考服务客户

　　主持人：机会是谁给的?是客户给的，在客户身上，我们如何进行再一次的销售，甚至第三次、第四次的销售，开发永久的客户?

　　张琼晓：说到这个，我想换一种方式说，怎么让客户能够主动的把钱给你，十几年前我自己做过技术，做过开发，做过系统管理，后来转做市场，我自己曾经一个人做过从订单到服务.我当时到北京一个人都不认识，经过一段时间积累以后我自己做的客户都已经有上百个，很多客户我没有做市场活动，是客户带客户过来，我觉得这是最稳定的营销，就是用户的口碑，甚至有时候你第一单签的亏一点，把事情踏踏实实做得让客户满意，客户就会主动给你机会。渠道朋友说这个目标很远大，其实也不是很远大,你让客户看到你可以做得更好，客户给你提的需求有时候是他站在他以前的管理模式来谈的，但是如果你站到客户的角度，换位思考就跟你站到专家角度告诉他有些需求是不合理的就完全不一样。我们如果想办法让客户提升一个层次，他以后会对你非常信任。我们公司刚开始做的上海宝钢这个客户，单子最初只有30多万，现在宝钢已经跟我们做上千万的单了。我们在中国二次销售率是50%以上。CRM里面有一个理论，你要获得一个新客户的成本是你维护一个老客户成本的七倍，同样获得一个新的销售机会的话，这个七倍也许是6.5，也许是7，这句话说明一个问题，你怎么样把你手头的客户管好了，给他服务好，不然的话像撒网，收网是没有孔的，水装的再多也没有用。

　　黄一帆：我们在二次销售上有一个新的思维，公司在这方面是以一种灵活平台的机制，就是我们电脑服务平台上面有不同的插件，每一个插件有不同的功能，这个客户一个月只付一百块钱，你就给他一百块的产品让他先用，其他让他先去试用，只要他试用好了,迟早你要跟他收钱，我们根据客户的需求来做授权，一步一步地卖，开始卖一百一个月，试用期给他试用五个模块，他觉得这个特别需要就会去买，你在客户身上就会有第二次的购买，第三次的购买，永远是你的客户。如大家最常用的，微软的Word里面两成功能是大家能用的，八成是你要付几千块钱才能用的。能够满足客户的需求，也让客户感觉到你的东西更有价值，你在客户身上才能赚到钱，客户更满意，客户才会掏钱给你。

　　现场交流

　　提问：我是北京天元正清公司的，我想问一下张总，你刚才谈到怎么把老的客户留住，用什么样的制度能够把老的客户留住?

　　张琼晓：这位先生提的这个问题很有趣，从一个公司内部管理上来确保我们客户能够被留住，你说这个问题我们换一种角度来考虑，对于客户来说他是不关心你采用什么样子的方式，这是我们讨论的问题，客户只关心最后的感受，比如说一个电话打过来你说等等，我帮你找人去，转来转去，转到后面也不知道转到什么地方去了。过去我们政府部门有踢皮球的做法，现在有首问负责制，你打电话给一个部门，虽然这个问题不是提给这个部门的,但是他要给你协调，你在一个企业一定要有一个观点，虽然你不是这个部门的人，但是你有责任要把这个问题传递给相应的人，这是我说的制度之外的方法留住客户，制度之内的方法是建立完善的体制，能够让企业里该有的部门都要有，比如我专门有客户服务的人，专门有做维护的人，专门有做顾问的人，专门有做售前的人。我们首先分工必须非常明确，分工以后我们必须还有合作，比如我们签单之前，销售为了得到订单，售前为了得到订单，都必须把这个单签下来，至于签下来能不能做这个单子没人问，最后我们各个部门为此扯皮。

　　提问：我是深圳具唐软件的，我有一个问题问黄总，您是基于广域网和局域网通过远程控制他的电脑，我想请问在网络出问题的情况下你有没有解决方案?

　　黄一帆：现在我们的服务体里面有综合的单机版，网络版，还有远程的版本，在网络中断时可以用单机版，你可以通过电话说你遇到什么问题，而且网络里面有网络的诊断，帮助你恢复网络，如果不是因为中国电信造成的故障，我们软件就能自动帮你做一个维修和维护，而不需要远程的，如果你电脑黑屏，蓝屏了怎么办，我们通过维修的系统来帮助你做维修，即使你操作系统完蛋了，我们还可以通过后补的系统把你电脑维修了，原来的操作系统我们也可以帮你维修，这就大大提高远程维护的效率，大大提高了客户的满意度。

　　主持人：非常感谢黄总，我请各位嘉宾，就我们今天这个主题做一句话总结。

　　黄一帆：把PC服务变成新的企业核心竞争能力。

　　张琼晓：对自己有一个准确的定位，找到可以长久合作的伙伴。

　　梁国贤：提升自己的渠道价值就可以创造更大利润。

　　郝登胜：从客户的导向来考虑渠道自己应该做什么事，不仅是水平方面的定位，更重要的是在和上游的厂商合作中，增值价值在哪里。

　　记者点评：成熟市场中的掘金机会

　　■本报记者 张宇

　　中国的软件市场经过近20年的发展，产品不断成熟、市场也不断规范，在这个近乎成熟的市场中，渠道商的日子并不好过。传统的硬件分销商销量很大，但利润微薄;软件渠道竞争惨烈，同质化程度非常高;另一方面，上游厂商也在积极的寻找更为优质的伙伴进行合作，渠道忠诚度日益降低，也为渠道的水深火热情况加上了致命的一根稻草。

　　在这样的情况下，很多大型的有管理能力的渠道纷纷转型，勇往直前地转到增值业务上来。但因为多数系统集成商是从搬箱子起家的，并没有做增值的能力，往往在进行了大刀阔斧的改革后，发现自己走的道路并不如预想的完美;还有一些渠道不做伤筋动骨的大改革，只进行和风细雨的改良，但效果不太显著。为此，渠道转型失败，渠道商对未来充满困惑。

　　其实，作为上游的软件厂商，对于渠道的转型负有责任，因为渠道与上游厂商处于同一个价值链中，渠道的日子好过了，对于厂商来讲才有更好的发展，稳定的渠道体系是所有软件企业的最根本需求。诚如在本届渠道论坛上几位嘉宾的表述，上游软件厂商或者应该尽所能的走访渠道，进行培训，帮助他们提升销售能力和打单能力，最重要的是要培养渠道自身能够进行更新和升级。与此同时，上游厂商也应该尽量帮助渠道打造良性的生存体系，规避恶性竞争。

　　此外，从渠道角度而言，他们希望选择能带给他们长期盈利能力的厂商，为此，他们会对厂商进行严格的比较，好的品牌、好的产品、稳定的利润，都是考核的要点。如果哪个厂商能够提出一个非常亮眼的增值业务，无疑会受到渠道的追捧。如同软通科技的黄一帆总裁所提出的，对于PC维护行业，要做到挖掘服务带来的增值潜力，这将是一个未来的金矿。从上游厂商而言，也需要准确挖掘用户需求，带给渠道更加贴合用户的产品。建立完善的渠道体系，分享成熟的客户资源，从而提升渠道的重复销售能力。

　　挖掘用户需求是厂商的责任，但作为在第一线服务用户的渠道，更应该换位思考一下，帮助用户找到他的需求，这样就会赢得用户的信任，也就能作到从一个客户身上不断得到单子，利润不断增加，维系住了客户的忠诚度。

　　而在渠道与上游厂商之间一直存在的搏弈矛盾，则需要二者进行真诚的沟通，在渠道论坛的平台上，我们看到渠道非常希望与上游厂商间展开对话，尤其是对于硬件渠道而言，更加希望找到业务的突破口。同时，厂商也始终不会放弃对更为优质渠道的挖掘。