西曼10年开拓 李文俐接任SAP陷入戴尔式围城

　　增长的悖论

　　一开始，人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

　　毫无疑问，SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年，SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物，还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额，虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头，但因为2006年底全球中小企业事业部成立，过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

　　在5月就职之后，在外人看来，这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事，而是需要承担的业绩压力。梅若霆在2006年11月前后给亚太区制定3年规划时提出，自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP中国员工回忆说，正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时，到12月，这个数字变成了2倍。等到2007年初，据说，这个数字已经飚升为“3”——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实，这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

　　但激进策略并非SAP一贯有之的文化，在它内部，一直有欧洲和美国两种文化对垒，前者谨慎沉稳，以服务客户为导向;后者高调张扬、注重市场争夺(甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子)。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心，这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里，最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

　　据下属评价，梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”，一切为业绩让路，整顿人事大刀阔斧;而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”，处理问题手法圆熟，更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国，所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为，以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长，无论是出于个人考虑，还是“欧洲文化”特有的谨慎，前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说，这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

　　如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事，李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下，2007年第二季度，SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上，李文俐与销售们尽欢而散。之后不久，一位员工回忆说，一位业绩差的销售(北京地区)和业绩出色的销售(上海地区)几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

　　这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说，自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布，或直接通知其顶头上司的，事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索，不过多解释，也不大跟人商量，这种管理风格有其高效和魄力的一面，但也容易引发误会。

　　在SAP中国，也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解：他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司，想使其在未来焕发出强大的攻击力(这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了?)。但在不到一年中，有近20名公司的原中高层离职或被清退，其中多数人在SAP中国已经工作了七八年(有3位是SAP中国副总裁级别)——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且，这些人的位置一旦空出，不少事务没有相应的人来管，为了避免影响业务，李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作，但因为文化背景不同，新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

　　事实上，这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调，李文俐的离职是个人原因，与业绩无关，但是，从2007年第二季度后，SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说，2007年，SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭，一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工，他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为，在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整，一边还想维持业务高增长率，几乎是不现实的。

　　但不可否认的是，李文俐和他的上司梅若霆，本身就是冲着业绩来上任的。“这是(‘美国文化’)一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。