西曼10年开拓 李文俐接任SAP陷入戴尔式围城

　　“甲骨文化”

　　事实上，李文俐的上司梅若霆从不讳言自己对甲骨文式“进取型”企业文化的推崇——后者的创始人兼CEO埃里森常将自己比作铁血征战的成吉思汗。

　　在担任澳大利亚总裁期间，梅若霆大力整顿人事，从老对手甲骨文那里挖来不少优秀的销售，终于在这个市场上挫败了相当强势的甲骨文。她认为SAP应该吸收甲骨文企业文化中的优点，变得更为激进。

　　纪秉盟的空降也从侧面证明了这一点。在2007年11月从西曼手中接手北亚区事务的纪秉盟，此前在甲骨文工作了16年。

　　梅若霆的做法其实只是SAP在全球变化的又一印证。2007年10月，SAP一反常态，用68亿美元收购了商务智能软件制造商Business Objects，这是这家稳健SAP近几年所做过的最大一笔交易。Business Objects是之前甲骨文用33亿美元所收购的Hyperion的竞争对手。外界普遍认为，SAP有可能开始尝试拉利·埃里森奉为至宝的“跨越式发展战略”。

　　一位业内人士评价说：“SAP终于开始‘甲骨文化’了。”

　　“从长远看，SAP‘性情大变’是必然的。”一位SAP人士说。

　　这种变革有一部分是由危机感驱动的。业内人士和华尔街的分析师普遍认为，SAP必须有跳跃式的发展，才能改变业务单一、股价偏低和被收购的危险。SAP一向喜欢长期独立发展，而不是采用激进的并购手段。但是，任何一个行业进入成熟阶段后，行业前三名总会不惜一切代价自行整合产业链。SAP最大的竞争对手、一向咄咄逼人的甲骨文就采用了这种方法：在吞下仁科(PeopleSoft)、Retek和众多小公司后，又用58.5亿美元收购了全球最出色的客户关系管理软件企业Siebel。2007年1月18日，甲骨文开出85亿美元的支票收购中间件软件厂商BEA，紧接着，3月，它又收购了商务智能软件公司Hyperion。甲骨文的目的很简单——尽可能将数据库、ERP软件等一切企业级管理应用软件纳入自己的工具箱中。

　　相比对手的大包大揽，SAP的长期对策是放弃以往销售软件的思路，搭建一个平台，或者说，创造一个生态系统。这一变革恰好是由前SAP执行董事会成员兼产品与技术事业部总裁夏嘉曦推动的。SAP投入了超过2200名软件开发人员和10亿美元的研发资金，开发出新一代企业应用集成化技术平台，让客户和合作伙伴在开放式的Web环境下，“像搭积木一样”，用SAP或其他公司提供的管理模块搭建适合企业自身的商业软件系统。在夏嘉曦的概念里，SAP的客户不再局限于各大中型企业，也包括第三方软件公司。对于热衷于埋头研发复杂大型软件的SAP来说，这意味着它那像DNA一样统治公司30多年的封闭性被打破了——这个企业的组织架构和“气质”已经在过去几年里发生了潜移默化的改变。

　　SAP最终会变成什么样子呢?从产品上看，孔翰宁曾经对外界形容，SAP要变得“更柔性”、“更敏捷”、“更开放”。 他们已经不再提让顾客来适应SAP系统的老说法了，相反，夏嘉曦认为SAP“需要训练系统跟人一块好好工作”。在销售上，SAP最擅长的大型企业市场容量终究有限。为了获得增长，它必须进入中低端市场。孔翰宁在2007年发布了一款基于浏览器的秘密武器BBD (Business ByDesign，按需定制的商务)，专门面向拥有100至500名员工的中小型企业，每个基本用户月起定价只有149美元。通过这类便宜而又不复杂的产品，他雄心勃勃地希望能在2010年开拓出1万多家新客户。这个激进的计划需要更强硬和更富于攻击性的企业文化支撑。

　　“但无论怎么变，SAP不是甲骨文。”一位SAP人士说，“否则，在过去的20个月中，它如何能把200多名自甲骨文、BEA系统公司和Siebel系统公司的高级主管网罗旗下呢?”