2008年7月9日，SAP中国在九华山庄举行第三季度销售大会，刚刚上任不到三个月的SAP中国区总经理张烈生宣布对现任管理层及组织架构进行调整，任命了四位新任副总裁。此举引起SAP中国部分现任高管的反弹，张雪峰、蔡建明、王纹等三人的副总裁职务随即被SAP中国解除。

　　跨国公司的内部争斗并不鲜见，但往往暗地潜行，而像SAP中国此次那样“惊心动魄”则实在少见。

　　IT战略专家吴文钊先生认为，SAP人事变动最主要的原因是业绩问题，因为业绩永远是跨国公司对经理人考量的第一要素。

　　近几年来，IT业界正在发生重大产业转型，IBM在变、微软在变、GOOGLE在变、APPLE在变、NOKIA在变，SAP也不能够例外。当今的市场需要通过不断创新来扩大产业规模，企业更需要寻找新的增长点来实现业绩扩张。

　　早期SAP客户主要是针对世界500强企业，比如国内的有中石化、中移动、一汽、二汽等等国内大型企业，经过各大IT软件商10年左右的耕耘，现在高端市场逐渐饱和，其增长空间受到抑制。这就迫使SAP重新思考其全球战略方向。那么，中低端市场必然纳入到SAP的视野之中。

　　事实上，国内中低端市场是一个竞争异常激烈的市场区域，国内用友(600588行情，股吧，信息化)、金蝶等等众多软件商都在这一领域耕耘10多年的时间，而SAP从高端市场直接切入中小企业市场，必然会对SAP中国公司现有的组织和人员产生影响，而更重要的是中国公司员工对SAP战略目标与方向的认同与统一。

　　从SAP中国公司07-08年的表现来看，这种认识与统一在中国公司的管理层似乎没有达成共识，在如此的情况下，SAP的高中低三大市场的组织体系、业务战略、渠道策略、IT实施的支撑策略等等问题必然没有得到很好地解决，甚至每位管理层的人员似乎理解各不相同。这必然造成SAP中国一系列管理上的混乱。那么整体业绩下滑迟早是事实，而业绩下滑必然导致内部争斗和相互诋毁越发激烈，由此演变成内斗。

　　文化只是导火索，而根子还是战略思维的不统一。SAP中国员工经过了10年的西方文化的熏陶，无论是德国文化、还是美国文化，都已经实现了较好的融合。而从2007年中SAP中国区事务教由港台人士管理的情况下，行为文化的冲突必然显现。

　　显然SAP高层在中国区领导人员选择方面存在重大失误，而且犯有不可推卸的责任。文化，不仅仅是在东、西方文化上存在差异，中国大陆和港、台文化的差异也十分明显。就中国国情而言，SAP可以聘用美国的高管甚至欧洲的，但是让港台人士来接管中国区事务，是SAP致命的错误，港台和内陆文化的不兼容，高管之间行为方式的不同，实际上成为矛盾激化的导火索，导致SAP中国管理层的又一次崩盘。

　　品牌定位方面，SAP从根本上还是面向高端市场的品牌，而转投中低端市场，那就要看SAP是不是有实力满足中小企业日益不同的管理和应用需求，而要满足这类需求，必然需要针对软件的二次开发，开发费用必然是低廉的，快速的。这实际上是国内中小型企业对软件商的基本要求，而SAP的营销策略、价格策略、实施支撑策略是否能够满足这种需求。从过去几年的中小企业市场推动情况来看，三个字：不理想。这也是SAP中国愿有国内市场经验掌握者与空降兵之间在品牌、策略、价格体系、实施体系之间必然引发从内部争论到内部斗争的演进。

　　鉴于SAP中国的乱像，建议SAP中国应该邀请一些国内资深IT战略咨询专家、资深业内人士做作咨询，协助SAP中国实现思想、意识、行为方式上的统一。否则，管理混乱会导致矛盾不断放大，以至于内部高管之间出现分歧、不信任，最后导致内部斗争频发，人员分崩离析，太不应该这样了!