在即将过去的2007年，中国经济虽然仍然保持了快速的增长。但经济增长由偏快转为过热的趋势尚未缓解，经济增长仍然存在较严重的方式和结构问题。作为中国经济主体的中国企业，其市场化程度尤其是全球化市场、自主创新能力、经营管理水平等方面都有明显的提升，同时也看到，中国企业尤其是大中型企业对全球化所带的挑战和影响认识不够深刻，尤其是全球化下的风险控制和管理能力;行业及产业的优化、深化和升级;资源利用、整合和集成能力等方面仍然存在很大的差距，2007年伴随着中国企业客户的发展特点和需求，中国的高端管理软件市场取得了快速的发展，呈现出“全球化集团管控，行业化解决方案，平台化应用集成”的发展趋势。

　　一、 全球化集团管控

　　2007年，随着企业的快速成长和扩张，以及企业间的整合并购明显加快，建立起集团化运作、集中化经营管理平台。越来越多的中国企业成功到海外上市，同时有越来越多在海外上市的中国企业回归到中国的A股市场，实行全球化的运作和管理。企业在追求规模和市场占有率同时，更加重视盈利能力的建立，更加重视内控和风险管理体系的建立，盈利与风险的博弈，已经成为中国企业家们的战略思考。

　　集团管控应以全球化的视野，建立包括集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、企业内控和风险管理、全面业绩管理以及集团企业间协同办公和门户六个方面的应用。以下从集团管控的6个方面来分别阐述：

　　1、国际化集团财务管理

　　作为集团管控最基础和核心的集团财务管理，2007年集团财务市场和客户需求保持较高的增长，但同时从客户应用的角度2007年呈现出一些新的变化：

　　(1) 以全面预算、多准则的集中核算和资金集中管理一体化的集团财务管理平台

　　随着集团企业财务管理重要性战略加强，以及从盈利与风险角度来管理财务，越来越多的集团企业，将集团的财务管理在集中的财务核算基础上，向经营计划和全面预算，资金集中管理、以及面向经营主体的成本分摊和管理的全面升级，并搭建集团企业统一的集团财务管理平台，实现集团企业经营管理水平的全面升级。

　　2007年上半年，刚刚全面企业化的中国邮政集团公司，转制挂牌后的第一件最重要战略部署是搭建整个邮政集团的财务管理平台，实现从集团总公司、到各省公司、各地市公司、各县公司大集中的集团财务管理和运作平台，经过近半年的建设，已经全面建成并运行覆盖全国的财务管理平台，中国邮政集团所属的全国各地、各业务板块的财务管理全部在统一的平台上运作，总部可随时掌控所属公司、所属业务板块的经营管理状况。为中国邮政集团带来了巨大的价值。

　　(2) 多会计准则

　　随着新会计准则在08年的全面实施，以及越来越多的中国企业国外上市，按照不同的国家的会计准则的财务管理体系，已经是集团企业财务管理当务之急，同时，也是集团财务管理解决方案必须要全面支持和适应。如橡果国际、如家酒店、征途网络等在美国上市企业、上海实业集团、雨润集团、北京控股、金鹰国际等在香港上市的企业，千百度鞋业、龙旗股份等在新加坡上市的企业，元祖食品等在日本上市的企业都已经建立起同时支持境内外的多种会计准则的财务管理体系。

　　(3) 多维度的合并报表和财务报告

　　从不同角度、不同维度、不同的业务板块，随时、准确地提供合并的报表和财务报告，满足集团型企业的对内和对外财务报告的需求，这将是08年市场需求的热点。

　　北京控股集团是由包括能源、交通、制造业、服务业等多业务板板的控股集团，同时是在香港上市的公司，目前北控建立的合并报表体系，可以及时准确的完成按北京国资委、香港上市公司、各业务板块、以及集团经营决策等多角度、多维度的合并报表和财务报告。

　　(4)共享财务服务

　　2007年已经有部分集团型企业尤其是服务行业的集团型企业，已经开始建立共享财务服务模式，并在财务管理数据集中、管理集中的基础上，建立财务处理和运作的共享服务中心，这一趋势将在2008年会更加明显。

　　2007年国泰君安成功上线并全面应用的财务共享服务中心模式，对于国泰君安有效的控制风险、提高财务处理效率、降低运营成本、全面提高员工的满意度、全面提升集团财务管理水平都发挥了重要作用

　　2、集团资产与采购管理

　　集团资产分为有形资产和无形资产，是企业的核心资源，建立集团型企业从计划、集中采购、集中有效使用和管理等资产的全生命周期的管理体系，已经成为集团型企业将企业资源价值最大化的有效手段。

　　同时，对于一些研发创新型的企业，对于研发资源和产品设计知识共享体系，已经成为企业自主创新的原动力，是这些建立核心竞争力的关键资源。需要建立体系化、系统化的以知识共享为核心的企业无形资产管理。

　　如深圳机场通过建立全生命周期的资产管理体系和平台，实现了作为资产密集型企业有效管理并创造了巨大的经济效益。

　　中国电子科技集团第十四研究所，作为亚洲最大的电子研究所，致力于成为全球领先的创新型研究所，非常重视产品研发和产品设计的知识积累和共享，并作为十四所的关键资源和核心竞争力，通过建立有效研发资源和产品设计知识共享系统，对于快速反映客户需求、提升产品竞争力提供了有效的支撑。

　　3、集团人力资源管理

　　随着集团企业对人力资源管理重视、人力资源体系化、系统化的建立，经过几年来如中国电信、中国联通、中国邮政、PICC、中国人民银行、广东核电、三峡总公司等集团型企业成功实施集团人力资源管理系统，以及08年开始执行新的劳动法，集团人力资源管理软件市场将快速增长阶段，并从基础的人力资源管理向更加深入、更加专业人力资源管理发展。

　　4、集团内控和风险管理

　　2001-2002年间，由于美国安然、世通、施乐、默多克制药等一批大公司一系列会计丑闻的接连曝光，使得资本市场诚信危机震撼了美国及整个国际社会，为了提高民众对美国金融市场及政府经济政策的信心，美国总统布什于2002年7月30日签署了《萨班斯-奥克斯利法案》。该法案一方面加强了对会计行业的监督，另一方面从法律的层次强制规定企业高管层对建立并维护内部控制系统的有效性负有责任。

　　与此同时，中国政府及相关管理部门也开始制定关于企业内控体系建设的法律法规。例如，2006年6月上海证券交易所印发《上海证券交易所上市公司内部控制指引》;2006年9月深圳证券交易所印发《上市公司内部控制指引》;2006年6月国务院国资委印发《中央企业全面风险管理指引》。由此，加强内控和风险体系建设、提高企业风险管理水平也成为中国企业未来经营管理。

　　2007年，企业内控和风险管理解决方案已经在部分企业全面应用，2008年将会有越来越多的集团企业建立内控和风险管理系统，除满足监管部门的要求外，更重要的是提高自身的风险管理和控制能力。

　　5、基于BI的集团全面业绩管理

　　集团企业整体业绩的提高，是集团经营管理的关键目标，按照集团整体发展战略的要求，建立集团统一的业绩考核与评价体系，并配合集团全面预算管理的要求，建立全面的业绩管理系统是集团管控的一个新的高度。

　　近年来，BI技术的进一步发展，为集团全面业绩管理提供了技术基础，国资委、财政部及部分行业都提出了部分业绩评价、考核的基础模型，为集团企业的全面业绩管理奠定了基础。

　　中海集团、中信集团等大型集团企业从建立考核与评价指标体系开始，逐步尝试建立集团的全面业绩管理系统，已经取得了初步的成效，一部分建立起集团财务管理系统的集团企业也把全面业绩管理系统作为其集团管控信息化系统建设的下一个重点目标。

　　6、集团业务协同和企业门户

　　集团企业的关键点之一是“集”，即发挥集团的规模优势，取得集团利益的最大化，这就需要集团企业内部计划的协同、业务的协同、资源的协同，优化全集团业务的协同流程成为集团化管理的又一关键需求，这种计划和业务的协同打破了部门和组织的概念，从业务最快捷、效率和效益最大化的角度出发设计计划、管理业务，这就需求在一个协同和集成的平台上完成不同的业务和业务管理。

　　企业的办公，已经难以区分行政办公和业务办公，企业的经营管理者需要统一的业务和行政办公工具，这样，一方面，传统的OA系统需要和传统的管理信息化系统整合成协同办公一体化系统;另一方面，企业的内外部事务、内外部管理，特别是和自己上下游企业的商务往来、业务往来都需要集成在一个平台上实现，即企业的内外门户的进一步整合。

　　万达集团、邢台钢铁等先进企业在这方面的的应用已经取得了明显的效果，更多的集团企业也把此作为下一步集团管控信息化系统建设的目标。